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《像青蛙一样思考》第十篇:经常变更组织架构的目的

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本文摘要:(01)案例:经常变更组织架构的目的接下来,再讲一个简朴的案例;也是小C履历过的企业。这家公司,险些每半年要大调整一次组织架构。 为什么说是大调整呢?1.整个团体的公司架构,全部改变;2.一把手换掉。这险些快成了一种习惯,不仅是公司名义的一把手换掉。连技术,运营这些焦点部门的一把手,也都经常换掉,常态。 一开始,大家都很不明白,为什么?厥后,小C看明确了1. 老板很担忧下面的高管抱团;2. 老板很担忧下面的部门内部利益固化,山头太深。

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(01)案例:经常变更组织架构的目的接下来,再讲一个简朴的案例;也是小C履历过的企业。这家公司,险些每半年要大调整一次组织架构。

为什么说是大调整呢?1.整个团体的公司架构,全部改变;2.一把手换掉。这险些快成了一种习惯,不仅是公司名义的一把手换掉。连技术,运营这些焦点部门的一把手,也都经常换掉,常态。

一开始,大家都很不明白,为什么?厥后,小C看明确了1. 老板很担忧下面的高管抱团;2. 老板很担忧下面的部门内部利益固化,山头太深。因此,他就接纳经常调整,制造部门与部门之间的矛盾;高管与高管之间的矛盾;他要的效果很简朴。

1.每小我私家之间相互不是铁板一块,不团结,甚至有些会争斗;2.每小我私家在关键时刻,都听他的。另有些公司,虽然调整是这样的,可是目的不是这样。(02)好比,有一家做电瓶车的企业,他们也是每隔两年,部门团体轮换。

他们这样调整的目的,是为了各部门之间的换位思考。另有许多组织架构调整,目的都不相同。

好比:有时候,你公司突然增加一个总司理助理或者董事长特助的职位。这时候,其实公司的副总司理们,要警惕了。

总结下来,组织架构调整的形式:1.通过流程拆分,去分化焦点要素的掌控;2.通过信息流的变换,去削弱某些部门的控制权;3.通过添加部门或者岗位,去形身分化或者制约;4.通过合并部门或者岗位,去排挤部门人员;5.通过升级,增设虚职和不重要职,明升暗降;6.通过降级,增加权力,明降暗升;7.通过人员的更换,设置,去完成明日系的部署,增强控制权;8.通过人员的分流,去弱化某些群体的控制权。总之,组织架构,是一个很好玩,很有意思的事情。

定组织,定部门,定岗位,定体例,定人员;每一个定的背后,除了真正的公司谋划和运营、业务层面的需求,还隐藏了许多。利益平衡,权力博弈。

前面,我们重点讲了大的架构设计和调整,宏观层面。接下来,我们用一点时间,讲一下书中的“小故事”。主要是关于定员的:大头蛙,想用斗蛙,怕斗蛙失控的一种用法。

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把能力最差的温柔蛙作为部门老大,实力不错的小恐龙和大头蛙成为二把手们。这种架构很是的有意思,经常见于许多企业的实际架构中,它的利益是什么?(03)我们先抛开书中的不谈,正常情况下,如果你公司,一个部门3小我私家:一个资历老,能力弱——甲一个资历中,能力强——乙一个资历浅,能力强——丙你用哪个作为部门老大呢?你如果用乙,那么,丙不平气你如果用 丙,乙更不平气你如果用甲,乙和丙都不平气后,然后又佩服。许多人有一种心理,对于主要竞争对手;我得不到的,你也不要获得。

这样,我就心理平衡了;而竞争对手,也是这样想的最后,谁人能力最弱的,因为资历老,反而,可以名正言顺地稳坐老大的位置,也算是一种 奇葩的平衡关系。这时候,如果你把乙或者丙,其中任何一个拔到老大的位置上。其效果,就是另外一个肯定会脱离,要么就是内斗得很凶。

这种内斗,是部门一把手的权力之争,对组织的祸患,是很大的;而此时,两个最厉害的人就废了。剩下一个甲,是最弱的,整个部门就瘫痪了。而资历老的,能力弱的谁人做老大;如果稍微调整一下,可以形成乙和丙的良性竞争关系。哪怕甲不行,甲的上级,可以简朴地越级摆设一下。

同时,给乙和丙私下都委婉表示,期待获得甲的上级——真正的向导的看重,从而上位。因为,乙和丙都市以为,甲那么弱,肯定不是对手,干掉上位,是早晚的事。

现在的主要对手是对方,而向导又给了表示。此时,就开始自己的精彩演出,靠演出,获得关注即可。

可是,作为真正的幕后BOSS,他是永远不会真的把乙或者丙拔起来的。至少,不会拔到甲的位置。因为,甲弱——好驾驭啊。

多好的一个背锅侠,又听话的背锅侠,又没威胁的;乙和丙的进攻性那么强,又有实力。岂非BOSS会傻到给自己挖坑吗?一旦甲给干掉后,下一个目的就酿成了BOSS自己。

这种奇怪的平衡,在不少公司都有;所以,你会经常简朴见到。(04)一个隐藏的大鳄,推到台前。一个无能的部门老大,下面配了两个厉害的下属,相互牵制,各自为了永远也上不到位的谁人虚幻的老大位置。

认真地出卖自己的智力和精神。直到某一天,其中一个心灰意冷,识破了骗局。或者,被斗伤了,黯然脱离后;另外一个满心欢喜地以为自己可以上位了。

没想到,他自己又酿成了谁人资历中等,能力强的,被他斗得脱离的谁人人。而此时的BOSS,又开始了新一轮的平衡和表示……定员:人员设置,是组织架构里最后的灵魂。前面一些都是搭框架,唯独最后一步是填满血肉;赋予灵魂的一步。

好的组织架构设计妙手;对组织的生长,是至关重要的顶层设计师。而,如果是一个不懂背后逻辑的人,随便找几本书,翻几个资料,画几张图,就以为是组织架构设计,那真的是太肤浅了。组织架构,重在设计,而不是绘图。

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请不要把绘图技术,当成了设计能力。更况且,除了设计,还要一步步地结构,实施,落地;这其中的难度,可想而知。这也是,为什么职场盘算,是作为战略计划后,组织架构之后的修正增补。

因为,有人的地方,就有江湖。有人的地方,就有利益。树欲静,而风不止。

想要真正成为一个组织架构设计和落地的妙手,没有M4以上的水平,是不大现实的。——今天的拆书到此竣事。


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